KORA og SFI er fusioneret. Vores nye navn er
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.
Se mere på vive.dk

Avisartikel

Nye krav udfordrer skoleledernes rolle

Skoleledere har fået mange nye strategiske opgaver, men bruger stadig mest tid på administration og personaleledelse. De skal klædes på til at løse de mange nye opgaver.
Udskriv Del på
Forfattere: Kurt Klaudi Klausen, Carsten Strømbæk Pedersen og Vibeke Normann Andersen
Udgivet: 30. marts 2014

Nye krav udfordrer skoleledernes rolle

Den nye overenskomst og folkeskolereformen stiller store krav til skolelederne. De forventes at stå i spidsen for at transformere de danske skoler, så de leverer højere kvalitet samtidig med, at de får nye opgaver. Det er vigtige strategiske ledelsesopgaver, som skolelederne gerne vil prioritere højt.

Men i praksis bruger de fleste skoleledere stadig mest tid på administration og personale, viser vores analyser. Spørgsmålet er, hvad der skal til for at klæde skolelederne på til de nye roller og opgaver?

De seneste 10 år har der været en hel del tiltag på folkeskoleområdet, som alle kan have konsekvenser for, hvordan skolelederne ser deres egen lederrolle: Der har været massivt fokus på evaluering som styringsværktøj med kvalitetsrapporter, nationale test, elevplaner, fælles mål mv.

Offentliggørelse af karakterer lægger også et pres på lederne, og skærper skolernes indirekte konkurrence. En væsentlig strategisk udfordring for skolelederne har desuden været at håndtere de mange skolelukninger og det stigende behov for at profilere deres skoler i konkurrencen om elever og overlevelse.

Endelig har skolelederne også haft travlt med at forny skolernes interne organisering med tværgående teams, afdelinger og etablering af egentlige ledergrupper.

Hvordan vurderer skolelederne deres egne lederroller?

Vi har i tre undersøgelser i årene 2004, 2008 og 2012 spurgt skolelederne om deres lederroller og ledelsesopgaver I undersøgelserne sondrer vi mellem fire former for ledelse: faglig ledelse, personaleledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse.

Skolelederne er blevet spurgt om, hvordan de vurderer, at forventningerne er til dem i forhold til disse fire lederroller, og hvorvidt de i praksis bruger tid på disse roller. Desuden er de blevet spurgt om, hvordan de ideelt set gerne ville vægte de fire lederroller i deres daglige arbejde.

Faktaboks Skoleledelse

Vi har i tabellen gengivet, hvordan lederne vurderer, at de i praksis vægter rollerne, samt hvordan de kunne ønske sig, at prioriteringen var.

Skolelederne synes generelt, at strategisk ledelse har størst betydning, men det er alligevel administrativ ledelse, der fylder mest i dagligdagen for de fleste.  Det er åbenbart vanskeligt at prioritere mellem de ledelsesopgaver, som fylder i praksis, og de ledelsesopgaver man som leder synes burde prioriteres højst. I 2012 sker der imidlertid et fald i brugen af tid på administrativ ledelse.

Nu fylder personaleledelse mest.

Det er også interessant, at det ser ud til, at det er lykkedes for flere ledere at prioritere strategisk ledelse over årene. I 2012 er det hver femte skoleleder, der i praksis bruger mere tid på strategisk ledelse. I 2004 var det kun hver tiende.

Matcher denne udvikling i lederrollerne de udfordringer, lederne står overfor, og er de rustede til at håndtere dem? 

Svaret må være et betinget ja, men også at det vil kræve yderligere kompetenceudvikling.

Den nye overenskomst med lærerne (OK13) betyder næppe mindre fokus på administrativ ledelse.  Skolelederne får ansvaret for arbejdets tilrettelæggelse, og det vil utvivlsomt trække veksler på deres evner som personaleledere. De skal i forvejen håndtere at få genetableret det gode samarbejde på skolerne efter lockouten i foråret 2013.

Fremover bliver der desuden brug for, at lederne er klædt godt på til at håndtere de strategiske udfordringer. Også faglig ledelse vil der blive brug for, idet lederne forventes at stille konkrete krav til medarbejderne for at højne den pædagogiske kvalitet.

Forventningerne er ikke faglig sparring i "gammeldags" forstand, men en moderne, mere målorienteret, faglig ledelse, som der tales om i skolekredse med reference til bl.a. canadiske erfaringer.

Heldigvis har flere og flere skoleledere nu været igennem egentlige lederuddannelser på master- og diplomniveau, så de formelt set er klædt bedre på til at tackle de mange udfordringer og udfylde de mange lederroller.

Let bliver det ikke i og med rollerne godt kan være i indbyrdes modstrid. De strategiske og administrative roller spiller fint sammen med krav om at drive skolerne mere professionelt og effektivt. Men disse bestræbelser risikerer at kollidere med hensyn, som knytter sig til det faglige og personalemæssige.

Lederne vil derfor fremover skulle fungere stedse mere professionelt og evne at manøvrere mellem de mange forventninger og de mange roller.

Fakta

Kurt Klaudi Klausen er professor, Carsten Strømbæk Pedersen er ekstern lektor, begge ved Institut for Statskundskab på Syddansk Universitet. Vibeke Normann Andersen er analyse- og forskningschef ved KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning.


Type: Avisartikel, Politiken, Kultur:12, 30. marts
Vidensområder: Børn og unge, Arbejdsmarked og uddannelse
Kontakt

Vibeke Normann Andersen

Analyse- og forskningschef

9135 6202 / vian@vive.dk

Modtag vores nyhedsbrev