KORA og SFI er fusioneret. Vores nye navn er
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.
Se mere på vive.dk

Avisartikel

Her er lidt farve til det nye sort: tre myter om samskabelse

Der er brug for en kritisk og nuanceret tilgang, hvis vi skal blive bedre til at samskabe. Helle Hygum Espersen, seniorprojektleder hos KORA, og Anne Tortzen, PhD studerende på RUC, afliver her tre myter om samskabelse. Artiklen er bragt på denoffentlige.dk. 
Udskriv Del på
Forfattere: Helle Hygum Espersen og Anne Tortzen
Udgivet: 21. september 2016

Her er lidt farve til det nye sort: tre myter om samskabelse

Samskabelse er ’det nye sort’ blandt offentlige ledere og konsulenter. Modelfoto: Ricky John Molloy/KORA

Samskabelse er ’det nye sort’ blandt offentlige ledere og konsulenter. Dermed kommer det nemt til at fremstå som svaret på den offentlige sektors udfordringer med stigende kompleksitet, demokratisk underskud og økonomisk knaphed.

Vi mener, det er på tide at få flere nuancer og mere refleksion ind i diskussionen om samskabelse i den danske offentlige sektor. Hvis vi skal blive bedre til at samskabe, skal vi lære af den viden, der findes internationalt, og vi skal især kigge langt mere kritisk på vores egne erfaringer. Derfor vil vi i her aflive tre myter om samskabelse, som vi mener står i vejen for en kritisk og eftertænksom tilgang.

Myte 1: Vi er enige om, hvad samskabelse er

Nej, hverken i forskningen eller i praksis er samskabelse et entydigt begreb. I forskningen dækker det, vi kalder ’samskabelse’ på dansk, over to begreber fra to vidt forskellige forskningstraditioner: På den ene side co-creation forståelsen, som har sit udspring i den private sektor og lægger vægt på brugerdreven innovation. Og på den anden side co-production forståelsen, hvor borgere, brugere og andre civile og private aktører er med-producenter af offentlig service eller politik og kan deltage i både at designe, producere og evaluere services.

Samskabelse bliver i dag benyttet til at betegne meget forskellige ambitionsniveauer af samarbejder: Fra skolebørn, der laver deres lektier og borgere, der sorterer deres affald og derved ’samskaber’ offentlig produktion af service. Til at se samskabelse som en mulighed for at ændre grundlæggende på de roller, politikere, medarbejdere og borgere spiller i velfærdssamfundet.

Vi mener, at betegnelsen ’samskabelse’ skal reserveres til at dække over samarbejder, der er kvalitativt forskellige fra borgerinddragelse og frivillighed – og hvor kernen er, at medarbejdere og politikere deler magt og indflydelse med borgere og civilsamfund i et reelt ligeværdigt samarbejde – for at skabe synergi og dermed merværdi.

Men i den offentlige debat er samskabelse blevet et magisk begreb. Samskabelses-fortællinger bliver brugt af offentlige ledere til at legitimere nedskæringer eller give traditionelle indsatser et forsonende skær af fællesskab og ligeværdighed. Det tydeligste eksempel er ’Big Society’ initiativet i Storbritannien, der blev lanceret som et storstilet samskabelses-initaitiv af premierminister David Cameron i 2010. I realiteten bestod det i ’tvungen samskabelse’, nemlig store offentlige nedskæringer, som medførte, at frivillige og lokalsamfund var tvunget til at overtage opgaver, der tidligere havde været offentlige, hvilket resulterede i øget ulighed.

Derfor er det vigtigt, at vi bliver ved med at stille os kritisk over dem, der siger, at de samskaber – og at undersøge, hvilken praksis, der er inde bag fortællingen om samskabelse.

Myte 2: Samskabelse ligger lige for

Nej, samskabelse forstået som et reelt ligeværdigt samarbejde mellem borgere/civilsamfund og offentlige aktører har vist sig at være vanskeligt i praksis. Samskabelse udfordrer nemlig den ledelse og styring, der er en indgroet del af den offentlige sektor. Derfor er det ikke noget, kommunale og ledere og medarbejdere ’bare lige gør’. Anne Tortzen har i sit PhD projekt undersøgt ambitiøse og strategiske top-down samskabelsesprojekter i tre danske kommuner, hvor de kommunale ledere og medarbejdere i praksis spiller en hovedrolle ift. at rammesætte og drive samskabelsesprocessen.

Hovedkonklusionen i hendes forskningsprojekt er, at samskabelse kun kan lykkes, hvis de understøttes af en styring og ledelse, der giver plads til ligeværdigt samarbejde og til at alle parters ressourcer og viden kan komme i spil. Der skal med andre ord en særlig form for ledelse til for at understøtte samskabelse. Men det ikke er en form for ledelse, der i praksis er særlig udbredt i kommunerne. I virkelighedens danske kommuner dominerer New Public Management logikken stadig. Det betyder, at bestræbelser på at samskabe nemt bliver fanget i et krydspres mellem forskellige styringslogikker, der gør det vanskeligt at opnå reel samskabelse.

Samme billede tegner sig i en stor undersøgelse, KORA og SDU netop har gennemført om kommunernes samarbejde med civile aktører. Den viser, at selvom kommunerne ønsker at styrke demokratiet og kvaliteten af de offentlige services, samarbejder de især med frivillige om konkrete opgaver i driften, frem for at inddrage dem i at indkredse udfordringer og udvikle nye mulige løsninger. Desuden er kommunerne mere inspireret af politiske publikationer fra KL, ministerier og råd end af de lokale civile aktører, som de i praksis samarbejder med.

Derfor er det vigtigt, at vi anerkender, hvor udfordrende en opgave, samskabelse er. Og at vi løbende reflekterer over de udfordringer, samskabelse stiller alle parter overfor.

Myte 3: SamskabeIse kan gennemføres ovenfra

Nej, det er vanskeligt at få samskabelse til at lykkes ’top-down’. I undersøgelsen af de tre ’top-down’ samskabelsesinitiativer fandt Anne tvært imod, at netop den øverste ledelses måde at rammesætte samskabelsen på lagde hindringer i vejen for, at ambitionen kunne udfoldes i praksis: Manglende risikovillighed og et ønske om kortsigtede, synlige resultater hos den øverste ledelse førte til fokus på output (i form af fx besparelser) og stramme tidsplaner, som lagde hindringer i vejen for reel samskabelse. Samskabelsen blev desuden begrænset af en ulyst eller bekymring hos de kommunale ledere ift. til at inkludere alle berørte og relevante deltagere og give plads til den viden og de ressourcer og bidrag, som de kom med.

Kort sagt viste disse top-down initiativer sig at være præget af et ’glasloft’, som i praksis ekskluderede bestemte grupper af borgere eller fastholdt dem i en rolle som ’kunder’ fremfor som ligeværdige samarbejdspartnere. Glasloftet bliver til gennem den usynlige magt, som de offentlige forvaltere udøver i samskabelsesprocesser fx ved på forhånd at fastlægge, hvilken udfordring, der er tale om, ved at definere ’spilleregler og ind- og udgrænse deltagere og vidensformer som henholdsvis legitime og illegitime i samskabelsesprocessen.

Derfor er det vigtigt, at vi er opmærksomme på, hvordan offentlig overstyring kan spænde ben for ambitionen om at samskabe. Vi skal holde op med at se samskabelse, som noget, der skal igangsættes af det offentlige. Det handler i lige så høj grad om at være åben for initiativer, der kommer ’nedefra’.
Små skridt – og eftertanke

Når det gælder samskabelse i danske kommuner er der altså endnu et er godt stykke vej fra ambition til praksis. Og det handler ikke kun om kompetencer hos de kommunale medarbejdere – men i lige så høj grad om den styring og ledelse, der udfoldes i kommunerne. Hvis det skal lykkes at indfri ambitionen om samskabelse, er der behov for en ledelse, der i langt højere grad end det er tilfældet i dag, slipper styringen og reelt giver rum og indflydelse til initiativer, ressourcer, viden og bidrag fra civilsamfundet og borgerne.

For at komme endnu nogle skridt i den retning er der særligt er to ting, vi skal holde os for øje: Vi skal først og fremmest anerkende, hvor udfordrende en opgave, samskabelse er. Der er ingen lette løsninger – og ingen garanti for succes. Og dernæst skal vi blive ved med at betragte vores forsøg på samskabelse kritisk og lærende. Vi skal tale om det, der er udfordrende - og dele erfaringer både, når det er vanskeligt og når det lykkes godt. Kun sådan bliver vi bedre til at samskabe.

Type: Avisartikel, Den offentlige.dk , 21. september
Vidensområde: Økonomi og administration
Kontakt

Helle Hygum Espersen

Seniorprojektleder

4050 5674 / hees@vive.dk

Modtag vores nyhedsbrev