KORA og SFI er fusioneret. Vores nye navn er
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.
Se mere på vive.dk

Webudgivelse

Undgå målmylder: Opfordrer til færre mål og mere ledelse

Resultatbaseret styring kræver god ledelses med fokus på langsigtede mål og en professionel organisation for, at potentialet med styringsinstrumentet kan indfris. De ledelsesmæssige rammer og organisationens kompetencer er afgørende for at opnå de forventede resultater. Det er budskabet i dette indlæg på denoffentlige.dk
Udskriv Del på
Udgivet: 27. april 2016

Undgå målmylder: Opfordrer til færre mål og mere ledelse

Modelfoto: Lars Degnbol/KORA

Effekterne af resultatbaseret styring er til debat. I en nylig rapport har KORA samlet viden fra 60 forskellige videnskabelige studier om effekterne af resultatbaseret styring på skole –, social- og beskæftigelsesområdet. Analyserne viser, at der i flere tilfælde er positive gevinster. Men ikke overraskende, at der er en række utilsigtede effekter, hvilket i parentes bemærket gælder alle styringsværktøjer. Resultatbaseret styring skal bruges med omtanke.

Der skal være en systematisk sammenhæng mellem de opstillede mål, de resultater som opnås og opfølgningen på disse resultater. Det vil sige der skal være et sammenhængende, integreret og konsistent system. I en kompleks offentlig sektor med mange konfliktende mål vil de forudsætninger, som skal til for at skabe sådan et sammenhængende system, sjældent være til stede samtidigt. Som et konstruktivt bidrag til debatten vil vi fremhæve fire faktorer, der er vigtige at have for øje:

  1. Skabe sammenhæng mellem de opstillede mål og resultater samt incitamentsstrukturer og organisationskultur, der understøtter denne sammenhæng
  2. Anvende og skabe viden om sammenhæng mellem indsats og resultater
  3. Forbedre kompetencerne i hele organisationen til at handle på baggrund af resultater
  4. Klare og tydelige beslutningsrammer for håndteringen af konsekvenserne af resultater

Keep it simple

Resultatbaseret styring kræver at der opstilles konkrete mål og implementeres gode måleredskaber. Det kræver samtidigt også kompetencer, på alle relevante niveauer i organisationer, som sætter organisationer i stand til at omsætte resultatopgørelser til handlinger. Der skal være en klar sammenhæng mellem den indsats, der leveres til borgerne og de resultater som opnås – på kort såvel som på lang sigt. Formulering af mål i den offentlige sektor er, specielt på velfærdsområderne, ikke en simpel øvelse. Det er ikke let at formulere entydige mål og udvikle passende måleredskaber og indikatorer for de mål, man stiller op.

En vej frem er 'Keep it simple': Lav få relevante mål, der indfanger kerneydelsen ved den leverede service. Det kan f.eks. være beskæftigelsesgrad inden for beskæftigelsesområdet eller elevernes faglige resultater folkeskolen. Undgå målmylder. Beskæftigelsesgrad og f.eks. karaktergennemsnit indfanger ikke hele kerneydelsen på de to områder. Men i stedet for at opstille et væld af supplerende mål for at kompensere for det, bør man overveje at bruge andre metoder, som sikrer, at jobcentret og skolen også fokuserer på andre vigtige arbejdsopgaver og resultater.

Undgå at lave procesmål som erstatning for resultatmål. Procesmål er langt nemmere at formulere end resultatmål. F.eks. er det nemmere at opstille tidsfrister for sagsbehandlingstider eller ventelistetider inden for sundhedsvæsnet end at formulere mål, der rammer kernen af selve indsatsen. Det er bare sjældent, at procesmål siger noget om kvaliteten af indsatsen. Og de begrænser ofte det råderum, som lokale ledere og deres medarbejdere skal have for at skabe meningsfulde resultater og kvalitet i indsatserne. Fra centralt hold og som lokal leder bør man arbejde for at understøtte en meningsfyldt oversættelse fra centralt fastsatte mål til medarbejdernes muligheder for at opnå disse.

Se det større billede

Ledere skal sørge for at være i løbende dialog med deres medarbejdere omprioritering af ressourcer, implementering af nye strategier og programmer mv. med henblik på at sikre resultatopfyldelse. Medarbejdere skal kunne bruge målinger meningsfuldt i forhold til deres egen praksis, så de oplever at deres praksis er med til at skabe positive resultater til gavn for borgerne. Det kræver, at personalet på flere niveauer i organisationerne får information om resultaterne i en forståelig form, så de forstår betydningen af målingerne og kan omsætte resultaterne til handling.

Man skal som leder og som medarbejder kunne se sine egne præstationer som del af ’det større billede’. Det betyder, at en lærer skal være i stand til at analysere sin 6. klasses resultater i de nationale test i forhold til den enkelte elevs udfordringer, klassens faglige udfordringer, den sammenhæng klassen indgår i på mellemtrinnet og klassens overgang til udskoling osv. Disse kompetencer er ikke nødvendigvis til stede i alle offentlige organisationer. Det kræver viden om og indsigt i dette perspektiv og ikke mindst kræver det øvelse i praksis.

Lær af både gode og dårlige resultater

Målinger skal give anledning til refleksion over de opnåede resultater – gode såvel som dårlige - men målinger skal også føre til konsekvenser, og konsekvenser skal føre til handlinger. Gode resultater skal give ledere og medarbejdere anledning til at overveje, hvordan de gode resultater kan fastholdes fremadrettet. Gode resultater skal give ledere og medarbejdere anledning til at overveje, hvordan de gode resultater kan fastholdes fremadrettet.

Dårlige resultater skal få ledere og medarbejdere til konstruktivt at reflektere over, hvorfor de præsterede, som de gjorde, og hvad de kan gøre for at overkomme de barrierer, som førte til et dårligt resultat – og systemerne rundt om de organisationer, som præsterer dårligt, kan med fordel understøtte og hjælpe de pågældende enheder fremfor at straffe dem. Ledere skal bruge resultaterne aktivt i samspil med deres øvrige ledelsesgerning, og de skal skabe en kultur, hvor resultaterne også omsættes til handlinger sammen med medarbejderne.

Styr på kulturen i organisationen

KORAs rapport viser bl.a., at resultatbaseret styring risikerer at skabe en tjeklistekultur, hvor de ansatte erstatter faglige skøn med krydser i et skema. Eller at de opprioriterer de ressourcestærke borgere, som nemmest når de opstillede mål, og nedprioriterer de ressourcesvage borgere med mere komplekse problemer.

Det er derfor helt essentielt, at man som leder er bevidst om, hvilken organisationskultur man har. Har man for eksempel en udpræget nul-fejls-kultur eller en kultur præget af meget stærk regelstyring, er det mindre sandsynligt, at resultatbaseret styring vil fungere. Resultatbaseret styring kræver, at medarbejdere og ledere har et selvstændigt råderum, så de kan vurdere, hvilke initiativer der skal til for at indfri de opstillede mål.

Resultatbaseret styring er ikke et mirakelmiddel til at nå gode resultater. Gode resultaterne kræver at fagprofessionel viden om sammenhængen mellem konkrete indsatser og resultater anvendes og fortsat udvikles. Samtidig er det at opstille mål som en politisk aktivitet, som handler om hvordan vi prioriterer ressourcer og goder i samfundet. Implementeret rigtigt giver resultatbaseret styring både frihed og ansvar for, at fagprofessionelle bruger deres viden til skabe mest mulighed værdi for borgerne.

Artiklen blev bragt hos DetOffentlige.dk den 27. april 2016.


Type: Webudgivelse
Vidensområde: Økonomi og administration
Kontakt

Mickael Bech

Direktør

2361 2464 / mibe@vive.dk

Vibeke Normann Andersen

Analyse- og forskningschef

9135 6202 / vian@vive.dk

Modtag vores nyhedsbrev