KORA og SFI er fusioneret. Vores nye navn er
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.
Se mere på vive.dk

Nyhed, 10. juni 2015

Skoleledere skal formidle visioner og rose de ansatte

Udskriv Del på

God ledelse er med til at skabe motiverede og engagerede lærere, der hjælper eleverne til at blive fagligt dygtige. Her er tre bud på ledelse, som ifølge forskningen kan gøre en forskel.

Lotte Bøgh Andersen 1
Hvis en skoleleder ikke formår at fastholde en klar vision, mister medarbejderne oplevelsen af retning og meningsfuldhed. Det gør dem mindre motiverede og i sidste ende kan det påvirke kvaliteten af deres undervisning og dermed elevernes faglige niveau, siger KORA-forsker Lotte Bøgh Andersen.

Det seneste år har været en udfordring for landets skoleledere. De har på én gang skullet implementere nye arbejdstidsregler for lærerne og en omfattende skolereform for eleverne. Men hvordan skaber man engagement og motivation blandt lærerne for to så store forandringsprocesser på én gang?

Forskningen i ledelse på skoleområdet viser, at det godt kan lade sig gøre. Og meget tyder på, at god skoleledelse kan måles på bundlinjen i form af fagligt dygtige elever. Det fortæller Lotte Bøgh Andersen, som er professor i KORA og på Aarhus universitet. Hun har i årevis forsket i sammenhængen mellem ledelse, motivation og resultater i den offentlige sektor.

I øjeblikket står hun i spidsen for et flerårigt forskningsprojekt, LEAP-projektet, som undersøger, hvordan forskellige ledelsesstrategier påvirker kvaliteten af de opgaver, der bliver løst, bl.a. i folkeskolen.

– Vi ved, at eleverne får højere karakterer, når de bliver undervist af lærere, der har tiltro til egne evner og har en stærk ’public service motivation’. Det vil sige lærere, der er drevet af at ville gøre noget godt for andre. Skoleledere, som kan engagere dén type lærere og få dem til at føle, at de gør en forskel i deres arbejde, de ender med at få mere tilfredse lærere og dygtige elever, siger Lotte Bøgh Andersen.

Spørgsmålet er så, hvilken form for ledelse der virker bedst? Lotte Bøgh Andersens forskning giver tre bud:

Bud nr. 1 - Opstille og dele klare visioner og mål

En helt central del af ledelsesopgaven består i at få lærerne til at opleve, at deres indsats er meningsfuld, og at de kan bidrage samfundsmæssigt. Dét skaber høj jobtilfredshed blandt lærerne. Det kan gøres ved, at lederen opstiller, kommunikerer og fastholder en vision for medarbejderne. Der er tale om en proces i tre faser:

Første fase for skolelederen består i at udvikle en klar og retningsgivende vision. Her kan det være en god idé at inddrage medarbejderne i at formulere visionen, så den er forståelig, meningsfuld og vigtig for dem, der skal følge den.

Næste fase handler om at kommunikere visionen.

– Kommunikationsopgaven er svær for mange skole- ledere. Vores undersøgelser viser, at lederne næsten altid synes, at de kommunikerer rigtig meget om visionen, mens medarbejderne synes, at de gør det for lidt. Så de skal kommunikere visionen mange gange og på mange måder. Både via nyhedsbreve og møder. Men også ved selv at handle ud fra visionen, siger Lotte Bøgh Andersen.

Den tredje og sidste fase handler om det lange seje træk – at fastholde fokus på visionen i en travl hverdag. Det skaber langsigtet troværdighed.

– Hvis en skoleleder ikke formår at opstille, formidle og fastholde en klar vision, mister medarbejderne oplevelsen af retning og meningsfuldhed. Det gør dem mindre motiverede for at udføre de daglige arbejdsopgaver, og de mister lidt af den faglige ’gnist’. I sidste ende kan det påvirke kvaliteten af deres undervisning og dermed elevernes faglige niveau, siger Lotte Bøgh Andersen.

Bud nr. 2 – Ros og anderkendelse

Forskning viser, at især skoleledernes verbale belønning hænger positivt sammen med skolelæreres motivation. Det skal være konkret og ikke bare generel ros, for at det virker, forklarer Lotte Bøgh Andersen:

– Nogle skoleledere deltager for eksempel i lærerenes undervisning og kan bagefter give positiv feedback på konkrete, gode tiltag i undervisningssituationen. Det virker supergodt, fordi det styrker lærerens professionelle selvtillid og oplevelse af at være kompetent.

Blandt nogle typer af medarbejdere er økonomisk og materiel belønning i form af lønforhøjelser og bonusser i høj grad med til at motivere medarbejderne til at yde mere. Men blandt skolelærerne duer den slags materielle goder ikke som motivationsfaktor.

– Vores undersøgelser tyder på, at materiel belønning ikke virker over for skolelærere, som situationen ser ud lige nu. Ofte opfatter de det nærmest som en slags fedterøvstillæg eller udtryk kontrol og mistillid fra ledelsens side, siger Lotte Bøgh Andersen.

Bud nr. 3 – Lokal implementering af centrale tiltag

Det har stor betydning, hvordan skolelederen implementerer centrale tiltag. Nationale regler skal gøres meningsfulde på den lokale skole, og skolelederen skal indføre nye tiltag, så de er tilpasset lokale behov og forhold. Ellers giver det ikke mening for lærerne. Det viser både analyser af implementeringen af elevplaner, der blev lovpligtige i 2006, og implementeringen af lærernes nye arbejdstidsregler sidste år.

– Nogle skoleledere formåede at implementere elevplanerne på en måde, hvor de kunne bruges aktivt i forældresamarbejdet og som redskab til at styrke det faglige og sociale arbejde, der var i gang på skolen i forvejen, forklarer Lotte Bøgh Andersen.

Analyser i efteråret viste, at lærerne generelt var meget negativt indstillede over for de nye arbejdstidsregler på nationalt og kommunalt plan. Men på skolerne var der stor forskel på lærernes syn på arbejdstidsreglerne. Og det skyldes netop, at det lykkedes nogle skoleledere at give reglerne mening lokalt.

– Nogle skoleledere har implementeret de nye arbejdstidsregler, så de rent faktisk giver faglig mening for lærerne. For eksempel har de planlagt lærernes arbejdstid sådan, at kravet om tilstedeværelse giver dem mulighed for at få mere tid med kollegerne og derved øget sparring, dialog og tværgående teamsamarbejde. Så har reglerne pludseligt forvandlet sig fra at være ekstremt kontrollerende til at være en hjælp til faglig udvikling, siger Lotte Bøgh Andersen. 

Denne artikel har været bragt i KORAs temamagasin. Læs hele magasinet her.

To former for ledelse

Transformationsledelse:

Lederen opstiller, kommunikerer og fastholder en vision for medarbejderne. Lederen skal vise retningen og tydeliggøre, hvorfor visionen er meningsfuld og vigtig. Det handler om at transformere medarbejderne, så de selv ønsker at nå organisationens mål.

Transaktionsledelse:

Transaktionsledelse: Lederen belønner medarbejderne for gode resultater. Det er en byttehandel, hvor det kan betale sig for medarbejderne at bidrage til at nå organisationens mål. Belønninger kan være alt fra ros til lønforhøjelse, kurser eller andre frynsegoder.

Om LEAP-Projektet

  • LEAP står for LedelsesAdfærd og Performance
  • LEAP-projektet følger ca. 600 offentlige og private ledere og deres ca. 20.000 an- satte fra foråret 2014 til efteråret 2015
  • Tre ud af fire ledere har fået ledelsestræning, som projektet belyser effekten af
  • Projektet fokuserer på, hvilken type ledelse der giver størst motivation hos medarbejderne og bedst mulig målopnåelse. Der er også fokus på bl.a. sygefravær, trivsel og ledelsesspænd

KORAs temamagasin: Om folkeskolen