KORA og SFI er fusioneret. Vores nye navn er
VIVE - Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.
Se mere på vive.dk

Nyhed, 6. november 2015

Kan resultater og tillid gå hånd i hånd?

Udskriv Del på

Den offentlige sektor forsøger i øjeblikket at finde en styreform, der balancer mellem tillid til medarbejderne og resultatbaseret styring. Mellem tidligere tiders fulde tillid og de senere års fulde kontrol. Men i praksis er balancen ikke nem at finde. Fundamentalt forskellige syn på tillid kan være et af svarene på, hvorfor det er så svært.

Kvinde på tilskuerrække

De to styringsformer tillidsbaseret styring og resultatbaseret styring bygger på to fundamentalt forskellige syn på, hvordan man leder sine medarbejdere. Den ene styringsform bygger på tillid – den anden bygger på mistillid.

Så enkelt kan billedet faktisk ridses op ifølge seniorforsker i KORA Niels Ejersbo, der forsker i styringen af den offentlige sektor. 

Tidligere var den dominerende styringsform baseret på tillid til medarbejderne og deres fagprofessionelle vurderinger. I den styringsform betragter man folks handlinger som forholdsvis forudsigelige. Man regner med, at medarbejderen kender den rigtige måde at
løse opgaverne og kan prioritere sin tid rigtigt. Med tilliden bliver den usikkerhed reduceret, som ledelsen kan have til medarbejdernes handlinger og motiver.

- En fordel ved den tillidsbaserede ledelse er, at det er en smidig, fleksibel og forholdsvis billig styringsform, fordi man ikke skal bruge ressourcer på at kontrollere sine medarbejdere. Men tilliden har også den bagside, at det kan udvikle sig en blind tillid, siger Niels Ejersbo.

Historisk har man set flere eksempler på den blinde tillid. Den opstår, når der i praksis ikke er overensstemmelse mellem medarbejderens eller institutionernes prioriteringer og de politiske ønsker, siger Niels Ejersbo:

- Det har vi blandt andet set i sundhedsvæsenet, hvor lægers ønske om at afprøve nye behandlingsformer eller ny medicin kan komme på tværs af politiske ønsker om at spare på udgifterne.

For at være sikker på, at man som samfund fik det udbytte af skattekronerne, man ønskede, begyndte man derfor at udrulle resultatbaseret styring i hele den offentlige sektor. Her begyndte man mere klart at formulere, hvad de konkrete mål for arbejdet skulle være.

Resultatbaseret styring bygger på mistillid

I sin rene og oprindelige form bygger resultatbaseret styring på en grundantagelse om, at medarbejdere er opportunister, der primært forfølger deres egne fremfor organisationens interesser.

I den tænkning skal man derfor meget konkret formulere, hvilke opgaver medarbejderen skal udføre, for at man som arbejdsgiver kan være sikker på, at opgaverne bliver løst. Det skal være målbare mål, så man kan kontrollere og dokumentere, at medarbejderen løser de rigtige opgaver.

- I den resultatbaserede styringsform har man som udgangspunkt ikke tillid til medarbejderne – man har mistillid. Her skal medarbejderen gøre sig fortjent til tillid ved
at bevise, at han kan leve op til de aftaler, han indgår med sin leder, siger Niels Ejersbo.

Ifølge ham er de målbare mål, kontrollen og dokumentationen her nødvendige for, at man som ledelse kan føle sig sikker på, at man får den ydelse, man vil have fra sine medarbejdere.

- Men det er også en meget dyr ledelsesform, fordi aldenne kontrol og dokumentation er meget ressourcekrævende. Samtidig har historien vist os, at de målbare mål ikke altid giver en særlig god kvalitet for borgerne. Det har vi set med minuttyranniet i hjemmeplejen, med sygeplejersker, der bruger mere tid på at dokumentere end at være sammen med patienterne, og hos politiet, der har et konkret antal fartsyndere, de skal fange i løbet af et år, siger Niels Ejersbo.

Den tredje vej

De uheldige erfaringer med den resultatbaserede styring har ført til, at man i de senere år har forsøgt at gå en tredje vej. Man forsøger at koble tillid og resultatmål og dermed at balancere mellem de to fundamentalt forskellige tilgange, der baserer sig på henholdsvis tillid og mistillid. Selv om det ikke er nemt, er der dog – i hvert fald i teorien – mulighed for, at de to tilgange kan gå hånd i hånd.

- Offentligt ansatte er ofte drevet af et ønske om at gøre noget godt for andre og for samfundet, den såkaldte public service motivation. Med den type motivation vil de ansatte ofte dele organisationens mission, og det danner basis for, at medarbejdere og ledelse kan
samarbejde om at formulere de konkrete mål, siger Niels Ejersbo.

- Hvis ledelsen involverer medarbejderne i formuleringen af, hvordan organisationens mission kan blive udkrystalliseret i den konkrete opgavevaretagelse, får man kombineret tillid med resultatmål, mener Niels Ejersbo:

- Man udviser på den ene side tillid til medarbejdernes ønske om at gøre det rigtige for organisationen og til deres faglige vurderinger. På den anden side får man formuleret nogle intelligente, konkrete mål, der giver værdi for organisationen. Kan det lykkes, så har
man fundet en farbar vej.

Denne artikel har været bragt i KORAs temamagasin. Læs hele magasinet her.

Kontakt

Niels Ejersbo

Seniorforsker

6011 3193 / niej@vive.dk

Modtag vores nyhedsbrev